Giới thiệu Báo cáo COSO 2004 về Quản trị rủi ro (phần 3)

Các yếu tố của quản trị rủi ro doanh nghiệp

  

Theo Báo cáo của COSO năm 2004, QTRR doanh nghiệp bao gồm những bộ phận sau:

•                 Môi trường quản lý
•                 Thiết lập các mục tiêu
•                 Nhận dạng sự kiện tiềm tàng
•                 Đánh giá rủi ro
•                 Phản ứng rủi ro
•                 Hoạt động kiểm soát
•                 Thông tin và truyền thông
•                 Giám sát. 

           

Môi trường quản lý

Môi trường quản lý phản ánh sắc thái chung của một đơn vị, chi phối ý thức của các thành viên trong đơn vị về rủi ro và đóng vai trò nền tảng cho các yếu tố khác của QRRR. Nó tạo nên cấu trúc và phương thức vận hành về quản trị rủi ro trong đơn vị. 

Các nhân tố chính thuộc về môi trường quản lý là:

• Triết lý của nhà quản lý về quản trị rủi ro: triết lý về quản trị rủi ro là quan điểm, nhận thức và thái độ của nhà quản lý, điều này tạo nên cách thức mà đơn vị tiếp cận với rủi ro trong tất cả các hoạt động, từ phát triển chiến lược đến các hoạt động hàng ngày. Triết lý quản lý phản ánh những giá trị mà đơn vị theo đuổi, tác động đến văn hoá và cách thức đơn vị hoạt động, và ảnh hưởng đến việc áp dụng các yếu tố khác của ERM bao gồm cách thức nhận dạng rủi ro, các loại rủi ro được chấp nhận và cách thức quản lý chúng.
• Rủi ro có thể chấp nhận: là mức độ rủi ro mà xét trên bình diện tổng thể, đơn vị sẵn lòng chấp nhận để theo đuổi giá trị. Nó phản ánh triết lý về quản trị rủi ro của nhà quản lý cấp cao, và ảnh hưởng đến văn hoá, cách thức hoạt động của đơn vị. Rủi ro có thể chấp nhận được xem xét khi đơn vị xác định các chiến lược, ở  đó lợi ích kỳ vọng của một chiến lược phải phù hợp với mức rủi ro có thể chấp nhận đã đề ra. Các chiến lược khác nhau sẽ dẫn đến những mức độ rủi ro khác nhau đối với đơn vị, một khi mức rủi ro có thể chấp nhận được xác lập sẽ giúp ích cho nhà quản lý lựa chọn chiến lược nằm trong giới hạn chịu đựng đối với các loại rủi ro.
• Hội đồng quản trị : đây là một bộ phận quan trọng và ảnh hưởng đến những yếu tố khác. Vai trò của Hội đồng quản trị được thể hiện ở việc giám sát ban quản lý trong việc lựa chọn chiến lược, lên kế hoạch và việc thực hiện nó. Các  nhân tố được xem xét để đánh giá sự hữu  hiệu của Hội đồng quản trị gồm mức độ độc lập, kinh nghiệm và uy tín của các thành viên, và mối quan hệ giữa họ với bộ phận kiểm toán nội bộ và kiểm toán độc lập. Cho dù trong lịch sử đơn vị chưa phải gánh chịu những tổn thất, cho dù chưa có bằng chứng hay dấu hiệu nào cho thấy đơn vị phải đối mặt với những rủi ro quan trọng, thì Hội đồng quản trị cũng không nên suy nghĩ rằng rủi ro sẽ không xảy đến. Phải luôn ý thức rằng, cho dù có một chiến lược hay, đội ngũ nhân sự lành nghề, chu trình được thiết kế khoa học và kỹ thuật áp dụng là đáng tin cậy thì đơn vị vẫn phải đối mặt với tổn hại từ các loại rủi ro và việc quản trị rủi ro vẫn rất cần thiết.
• Tính chính trực và các giá trị đạo đức: Sự hữu hiệu của hệ thống quản trị rủi ro trước tiên phụ thuộc vào tính chính trực và việc tôn trọng các giá trị đạo đức của những người có liên quan đến quá trình quản trị rủi ro. Để đáp ứng yêu cầu này, các nhà quản lý cấp cao phải xây dựng những chuẩn mực về đạo đức trong đơn vị và cư xử đúng đắn để ngăn cản không cho các thành viên có các hành vi thiếu đạo đức hoặc phạm pháp. Muốn vậy, những nhà quản lý, đặc biệt là giám đốc điều hành (CEO) cần phải làm gương cho cấp dưới trong việc tuân thủ các chuẩn mực đạo đức và phổ biến những quy định đến mọi thành viên bằng những thể thức thích hợp. Một cách khác để nâng cao tính chính trực và sự tôn trọng các giá trị đạo đức là phải loại trừ hoặc giảm thiểu những sức ép hoặc điều kiện có thể dẫn đến nhân viên có thể có những hành vi thiếu trung thực. Ví dụ, gian lận trong các báo cáo có thể xuất phát từ việc nhân viên bị ép buộc phải thực hiện các mục tiêu phi thực tế của nhà quản lý. Hành động không đúng của nhà quản lý có thể phát sinh khi quyền lợi của nhà quản lý lại gắn chặt với số liệu trên báo cáo,..
• Đảm bảo về năng lực: Là đảm bảo cho nhân viên có được những kỹ năng và hiểu biết cần thiết để thực hiện được nhiệm vụ của mình, nếu không họ sẽ không thực hiện nhiệm vụ được giao hữu hiệu và hiệu quả. Do đó, nhà quản lý chỉ tuyển dụng những nhân viên có trình độ đào tạo và kinh nghiệm phù hợp với nhiệm vụ được giao, và phải giám sát và huấn luyện họ đầy đủ và thường xuyên.
• Cơ cấu tổ chức: Là sự phân chia quyền hạn và trách nhiệm của các bộ phận trong đơn vị, góp phần quan trọng trong việc thực hiện các mục tiêu. Nói cách khác, cơ cấu phù hợp sẽ là cơ sở cho việc lập kế hoạch, điều hành, kiểm soát và giám sát các hoạt động của đơn vị. Vì vậy, khi xây dựng một cơ cấu tổ chức phải xác định được các vị trí then chốt với các quyền hạn, trách nhiệm với các thể thức báo cáo cho phù hợp. Tuy nhiên, điều này còn phụ thuộc vào quy mô và tính chất hoạt động của đơn vị. Cho dù với bất cứ loại hình cơ cấu nào đều phải đảm bảo hệ thống quản trị rủi ro hoạt động hữu hiệu và các hoạt động được tiến hành để đạt mục tiêu mà đơn vị đề ra.
• Cách thức phân định quyền hạn và trách nhiệm: Phân định quyền hạn và trách nhiệm được xem là phần mở rộng của cơ cấu tổ chức. Nó cụ thể hoá quyền hạn và trách nhiệm của từng thành viên và từng nhóm thành viên trong đơn vị, giúp cho mỗi thành viên và nhóm hiểu rằng họ có nhiệm vụ cụ thể gì và từng hoạt động của họ có ảnh hưởng như thế nào đối với những nhóm hay thành viên khác trong việc hoàn thành mục tiêu. Do đó, khi mô tả công việc, đơn vị cần phải thể chế hoá bằng văn bản về những nhiệm vụ và quyền hạn cụ thể của từng thành viên và nhóm thành viên, và quan hệ giữa họ với nhau.
• Chính sách nhân sự: là các chính sách và thủ tục của nhà quản lý về việc tuyển dụng, huấn luyện, bổ nhiệm, đánh giá, sa thải, khen thưởng, kỷ luật nhân viên. Chính sách nhân sự có ảnh hưởng đáng kể đến sự hữu hiệu của môi trường quản lý thông qua tác động đến những nhân tố khác trong môi trường quản lý như đảm bảo về năng lực, tính chính trực,…

 Thiết lập mục tiêu
 
Các mục tiêu được thiết lập đầu tiên ở cấp độ chiến lược, từ đó đơn vị xây dựng bốn mục tiêu tổng quát: chiến lược, hoạt động, báo cáo, và tuân thủ. Việc thiết lập các mục tiêu của đơn vị là điều kiện đầu tiên để nhận dạng, đánh giá và phản ứng với rủi ro.

Các mục tiêu chiến lược: là những mục tiêu cấp cao của đơn vi, các mục tiêu này phù hợp và ủng hộ cho sứ mạng mà đơn vị đã đề ra. Nó thể hiện sự lựa chọn của nhà quản lý về cách thức đơn vị tạo lập giá trị cho chủ sở hữu của mình.

Các mục tiêu liên quan: là những mục tiêu cụ thể hơn so với mục tiêu chiến lược và phù hợp với mục tiêu chiến lược đã được lập. Mặc dù các mục tiêu trong đơn vị rất đa dạng, nhưng các mục tiêu liên quan đến các mục tiêu chiến lược có thể chia thành các loại sau:

• Các mục tiêu hoạt động: các mục tiêu này liên quan đến sự hữu hiệu và hiệu quả của hoạt động tại đơn vị, bao gồm cách thức hoạt động của đơn vị, lợi nhuận và việc bảo vệ nguồn lực như thế nào. Dưới mỗi mục tiêu hoạt động cơ bản thì đơn vị có thể xây dựng các mục tiêu nhỏ hơn nhằm đảm bảo cho sự hữu hiệu và hiệu quả của các hoạt động tại đơn vị, hướng đơn vị đi đến mục tiêu cao nhất của mình.
• Các mục tiêu về báo cáo: gắn liền với sự trung thực và đáng tin cậy của các báo cáo, bao gồm các báo cáo cho bên trong và bên ngoài và có thể liên quan đến các thông tin tài chính và phi tài chính. Các báo cáo đáng tin cây cung cấp cho nhà quản lý những thông tin đầy đủ và chính xác để điều hành và giám sát các hoạt động xảy ra tại đơn vị, hướng đến các mục đích đã dự tính trước. Việc  báo cáo cũng liên quan đến những thông tin công bố ra bên ngoài như báo cáo tài chính, báo cáo đến các cơ quan chức năng về các lĩnh vực liên quan, báo cáo về thảo luận và phân tích của ban đều hành cho các cổ đông,…
• Các mục tiêu tuân thủ: liên quan đến việc tuân thủ luật pháp, quy định của Nhà nước và chấp hành các chính sách, thủ tục tại đơn vị. Đơn vị phải kiểm soát các hoạt động của mình sao cho phù hợp với luật pháp, quy định của Nhà nước cũng như các chính sách, thủ tục mà đơn vị đặt ra.  

Nhận dạng sự kiện tiềm tàng

Sự kiện tiềm tàng: là biến cố bắt nguồn từ bên trong hoặc bên ngoài đơn vị ảnh hưởng đến việc thực hiện mục tiêu của đơn vị. Một sự kiện có thể có ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến đơn vị và có thể cả hai.

Các yếu tố ảnh hưởng: có nhiều yếu tố có thể dẫn đến các sự kiện tác động đến việc thực hiện mục tiêu của đơn vị. Các yếu tố này có thể xuất phát từ bên trong hoặc bên ngoài đơn vị, các yếu tố bên ngoài bao gồm:

• Môi trường kinh tế: gồm các sự kiện liên quan đến mặt bằng giá cả, nguồn vốn có thể huy động, chi phí sử dụng vốn, tỷ lệ thất nghiệp, các đối thủ cạnh tranh mới,…
• Môi trường tự nhiên: thiên tai, sự tác động của môi trường đến nhà xưởng, sự tiếp cận nguồn nguyên liệu thô, di dân giữa các vùng địa lý,..
• Các yếu tố chính trị: các quy định mới của luật pháp, chính sách thuế, sự hạn chế của nhà nước đối với các khu vực thị trường,..
• Các yếu tố xã hội: tình trạng già/trẻ của dân số, phong tục tập quán, cấu trúc gia đình, ưu tiên nghề nghiệp của dân chúng, các hoạt động khủng bố,…
• Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật: các hình thức thương mại điện tử mới, sự gia tăng nhu cầu về các dịch vụ kỹ thuật cao,…

Các yếu tố bên trong tác động đến sự kiện tiềm tàng bao gồm:

• Cơ sở vật chất: cơ sở vật chất hiện có để liên lạc với các trung tâm của đơn vị, giảm thiểu thời hạn cung ứng các yếu tố đầu vào, cải thiện sự hài lòng cho khách hàng,..
• Nhân sự: tai nạn lao động, gian lận của nhân viên, hiệu lực của hợp đồng lao động, các hành động làm tổn hại đến tiền bạc và danh tiếng của đơn vị,…
• Các chu trình: sự không phù hợp giữa chu trình công việc và các quy định của nhà quản lý, các lỗi khi thực hiện các chu trình, thực hiện việc thuê ngoài khi chưa được xem xét thoả đáng,..
• Việc áp dụng khoa học kỹ thuật: việc thay đổi máy móc, công nghệ để đáp ứng về doanh thu, khối lượng; máy móc bị trục trặc, gian lận trong thực hiện công việc,..

Việc xác định được các yếu tố bên trong và bên ngoài tác động đến đơn vị có tác dụng quan trọng đến việc nhận dạng các sự kiện tiềm tàng. Một khi các yếu tố ảnh hưởng đã được nhận dạng, nhà quản lý có thể xem xét tầm quan trọng của chúng và tập trung vào các sự kiện có thể ảnh hưởng đến việc thực hiện các mục tiêu của đơn vị.

Ngoài việc nhận diện các sự kiện tiềm tàng ở mức độ toàn đơn vị, sự kiện tiềm tàng cũng có thể được nhận diện ở mức độ chi tiết cho các hoạt động. Điều này giúp cho việc đánh giá các rủi ro theo các hoạt động hoặc các chức năng chính, ví dụ đơn vị phải xem xét các sự kiện tiềm tàng liên quan đến công việc bán hàng, sản xuất, tiếp thị, ứng dụng công nghệ, R&D,…

Sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các sự kiện: các sự kiện liên quan đến đơn vị thường không xuất hiện độc lập mà có sự tương tác lẫn nhau. Một sự kiện xuất hiện có thể tạo ra, tác động đến một sự kiện khác và các sự kiện có thể xuất hiện đồng thời. Trong việc nhận dạng các sự kiện, đơn vị phải biết được sự liên quan giữa các sự kiện là như thế nào. Bằng cách đánh giá sự liên quan giữa các sự kiện, đơn vị có thể biết được nơi nào cần tập trung cần thiết để quản trị rủi ro. Ví dụ, sự thay đổi về lãi suất cơ bản của ngân hàng Nhà nước sẽ tác động đến  tỷ giá hối đoái và do đó tác động đến thu nhập hoặc tổn thất của các đơn vị kinh doanh ngoại tệ.

Phân biệt cơ hội và rủi ro: sự kiện tiềm tàng nếu xuất hiện sẽ tác động tiêu cực hoặc tích cực đến đơn vị hoặc tác động cả hai. Nếu sự kiện có tác động tiêu cực, đe dọa nguy cơ đạt được mục tiêu của đơn vị, thì đòi hỏi đơn vị phải đánh giá rủi ro và phản ứng với rủi ro. Nếu sự kiện có tác động tích cực đến đơn vị, làm thuận lợi việc thực hiện mục tiêu của đơn vị hoặc tạo giá trị cho đơn vị, thì phải được xem xét trở lại đối với các chiến lược đã được xây dựng.

Đánh giá rủi ro

Các nhân tố bên trong và bên ngoài có thể tạo ra các sự kiện ảnh hưởng đến việc thực hiện mục tiêu của đơn vị. Mặc dù một số nhân tố có tính chất chung đặc trưng cho từng ngành, nhưng sự tác động đối với từng đơn vị củ thể thì hoàn toàn khác nhau, bởi vì mục tiêu và sự lựa chọn của mỗi đơn vị trong quá khứ  của mỗi đơn vị là không giống nhau. Trong việc đánh giá rủi ro, đơn vị phải xem xét các sự kiện trong hoàn cảnh và điều kiện cụ thể của riêng đơn vị mình chẳng hạn như: quy mô của đơn vị, sự phức tạp của các hoạt động, mức độ tác động của các quy định lên các hoạt động của đơn vị,..

Các sự kiện được xem xét bao gồm các sự kiện đã được đơn vị dự tính và các sự kiện không được dự tính. Các sự kiện đã dự tính bao gồm những sự kiện thường xuyên lặp đi lặp lại, sự kiện diễn ra hàng ngày hoặc các sự kiện đã được tiên liệu trong kế hoạch của đơn vị.

Rủi ro tiềm tàng và rủi ro kiểm soát: rủi ro tiềm tàng là rủi ro do thiếu các hoạt động của đơn vị nhằm thay đổi khả năng hoặc sự tác động của các rủi ro đó. Rủi ro kiểm soát là rủi ro vẫn còn tồn tại sau khi đơn vị đã phản ứng với rủi ro. Đơn vị cần phải xem xét cả rủi ro tiềm tàng và rủi ro kiểm soát, đầu tiên là xem xét các rủi ro tiềm tàng, sau đó khi đã có phương án phản ứng với rủi ro tiềm tàng thì tiếp tục xem xét đến rủi ro kiểm soát.

Ứơc lượng khả năng và ảnh hưởng: các sự kiện tiềm tàng phải được đánh giá trên hai khía cạnh: khả năng xảy ra và mức độ tác động của nó. Những sự kiện mà khả năng xuất hiện thấp và tác động ít đến đơn vị thì không cần phải tiếp tục xem xét. Ngược lại, các sự kiện với khả năng xuất hiện cao và tác động lớn thì cần phải xem xét kỹ càng. Các sự kiện nằm giữa hai thái cực này đòi hỏi sự đánh giá phức tạp, điều quan trọng là phải phân tích kỹ lưỡng và hợp lý.

Để đo lường khả năng xuất hiện một sự kiện, có thể dùng các chỉ tiêu định tính như cao, trung bình, thấp hoặc các cấp độ chi tiết khác. Hoặc có thể dùng chỉ tiêu định lượng như: tỷ lệ xuất hiện, tần suất xuất hiện,..

Đơn vị đo lường tác động của một sự kiện thông thường là cùng hoặc tương tự với đơn vị đo lường của việc thực hiện mục tiêu để có thể đánh giá được mức độ tác động của sự kiện đó. Chẳng hạn một đơn vị với mục tiêu là duy trì dịch vụ khác hàng ở một mức độ nào đó thì đơn vị đo lường mục tiêu này có thể là: chỉ số hài lòng của khách hàng, số lượng các khách hàng than phiền về dịch vụ,… thì khi đó đơn vị để đo lường tác động của các rủi ro đối với dịch vụ khách hàng, chẳng hạn thời gian website của công ty không truy cập được, phải hoàn toàn tương tự.

Sự liên hệ giữa các sự kiện: đối với những sự kiện độc lập với nhau thì đơn vị đánh giá các sự kiện một cách độc lập. Nhưng nếu có sự liên hệ giữa các sự kiện hoặc các sự kiện cùng kết hợp lại với nhau sẽ tạo nên những tác động lớn thì đơn vị phải đánh giá được tác động tổng hợp đó. Bởi vì, một sự kiện riêng lẻ có thể có tác động nhỏ nhưng sự nhưng sự kết hợp hoặc tác động dây chuyền có thể có ảnh hưởng quan trọng đến việc thực hiện mục tiêu của đơn vị. Ví dụ, một công ty tham gia vào thị trường nước ngoài với nhà quản lý mới là người địa phương, chưa hiểu biết về cách thức đánh giá hoạt động của công ty mẹ, sử dụng hệ thống báo cáo chưa được kiểm tra sẽ dẫn đến rủi ro về gian lận và sai sót trong báo cáo tài chính.

Khi rủi ro tác động đến nhiều bộ phận, đơn vị kết hợp các rủi ro đó trong danh sách các sự kiện và xem xét trước hết sự tác động đến từng bộ phận, sau đó xem xét tác động tổng thể đến toàn đơn vị. Ví dụ, đối với một ngân hàng, rủi ro liên quan đến lãi suất của ngân hàng trung ương phải được đánh giá không những cho từng hoạt động của các bộ phận như huy động, cho vay, ngoại tệ,.. mà còn phải đánh giá sự tác động tổng thể đó đối với chính ngân hàng đó.

Việc lựa chọn các cách thức khác nhau để đánh giá rủi ro tùy thuộc vào bản chất của sự kiện sẽ xảy ra. Để đánh giá sự tác động riêng lẻ của các sự kiện, đơn vị thường sử dụng phương pháp sác suất như: thảo luận, phỏng vấn, khảo sát thực tế,… để định lượng hoặc so sánh khả năng xảy ra của sự kiện và tác động của sự kiện đó. Đánh giá sự sự tác động tổng hợp của các sự kiện thì  phương pháp mô phỏng hoặc phân tích xu hướng thường hữu ích hơn. 

Phản ứng với rủi ro

Sau khi đã đánh giá các rủi ro liên quan, đơn vị xác định các cách thức để phản ứng với các rủi ro đó. Các cách thức để phản ứng với rủi ro bao gồm:

• Né tránh rủi ro: không thực hiện các hoạt động mà có rủi ro cao như sản xuất một mặt hàng mới, giảm doanh số ở một số khu vực của thị trường, bán bớt một số ngành hàng hoạt động,…
• Giảm bớt rủi ro: các hoạt động nhằm làm giảm thiểu khả năng xuất hiện hoặc mức độ tác động của rủi ro hoặc cả hai. Các hoạt động này liên quan đến việc điều hành hàng ngày tại đơn vị.
• Chuyển giao rủi ro: Làm giảm thiểu khả năng xuất hiện và mức độ tác động của rủi ro bằng cách chuyển giao hoặc chia sẽ một phần rủi ro. Các kỹ thuật này bao gồm: mua bảo hiểm cho tổn thất, sử dụng các công cụ về tài chính để dự phòng cho tổn thất, các hoạt động thuê ngoài,…
• Chấp nhận rủi ro: đơn vị không làm gì cả đối với rủi ro.

Né tránh rủi ro được sử dụng khi các phản ứng khác không thể làm giảm khả năng xảy ra của sự kiện hoặc tác động của sự kiện đó xuống mức có thể chấp nhận được. Giảm thiểu rủi ro và chuyển giao rủi ro được sử dụng để làm giảm  rủi ro kiểm soát xuống mức phù hợp với từng mức độ rủi ro bộ phận. 

Chấp nhận rủi ro khi rủi ro tiềm tàng của sự kiện nằm trong phạm vi của rủi ro bộ phận.

Khi lựa chọn một phản ứng đối với rủi ro, cần xem xét các vấn đề sau:

• Xác định các phản ứng: đối với nhiều loại rủi ro, việc xác định phương thức phản ứng tương đối dễ dàng. Ví dụ, đối với rủi ro vễ lỗi của hệ thống máy tính thì phản ứng thông thường là sữa chửa, phục hồi hệ thống máy tính. Nhưng đối với một số loại rủi ro thì việc lựa chọn phản ứng không hề dễ dàng, đòi hỏi sự điều tra và phân tích. Ví dụ để xác định được phản ứng đối với rủi ro từ các hoạt động của đối thủ cạnh tranh tác động đến giá trị của một nhãn hiệu hàng hoá, đòi hỏi đơn vị phải tiến hành nghiên cứu và phân tích thị trường,… Trong việc xác định các phản ứng đối với rủi ro, cần xem xét các vấn đề sau:
• Ảnh hưởng của phản ứng của đơn vị đến khả năng và tác động của rủi ro, và phản ứng nào nằm trong phạm vi của rủi ro bộ phận.
• Lợi ích và chi phí của từng loại phản ứng
• Cơ hội có thể có đối với việc thực hiện mục tiêu chung của đơn vị khi phản ứng với các rủi ro cụ thể.
• Lựa chọn phản ứng: sau khi đã đánh giá các phản ứng khác nhau đối với rủi ro, đơn vị quyết định phải quản lý rủi ro như thế nào, lựa chọn  phản ứng để đối phó với rủi ro trong phạm vi rủi ro bộ phận, lưu ý rằng phản ứng được lựa chọn không phải là phản ứng có rủi ro kiểm soát nhỏ nhất. Tuy nhiên, khi rủi ro kiểm soát vượt ra khỏi giới hạn của rủi ro bộ phận, đơn vị cần phải xem xét lại phản ứng đã chọn, hoặc trong một số trường hợp thì đơn vị có thể điều chỉnh lại rủi ro bộ phận đã được thiết lập trước đây.

Việc lựa chọn phản ứng đòi hỏi đơn vị phải xem xét các rủi ro mới, phát sinh từ việc áp dụng phản ứng đó. Điều này phát sinh một chu trình kế tiếp và đơn vị phải xem xét tiếp rủi ro trước khi đưa ra quyết định cuối cùng.

Nhìn nhận hệ thống: hệ thống quản trị rủi ro doanh nghiệp đòi hỏi đơn vị nhìn nhận rủi ro trên bình diện toàn đơn vị, hay nhìn nhận có tính hệ thống. Để nhìn nhận rủi ro có tính hệ thống, đòi hỏi đơn vị phải: xem xét rủi ro kiểm soát có phù hợp với mục tiêu và có nằm trong phạm vi của rủi ro có thể chấp nhận của bộ phận đó hay không, và kết hợp các rủi ro kiểm soát của các bộ phận lại và xem xét có phù hợp với rủi ro có thể chấp nhận của toàn đơn vị hay không.

Các rủi ro khác nhau liên quan đến mỗi bộ phận có thể nằm trong phạm vi rủi ro bộ phận của các bộ phận đó, nhưng khi kết hợp lại với nhau chúng sẽ vượt quá giới hạn của rủi ro có thể chấp nhận của toàn đơn vị. Trong các trường hợp như vậy, đòi hỏi đơn vị phải có những phản ứng đối với rủi ro một cách phù hợp nhằm đưa rủi ro trở về phạm vi có thể chấp nhận.

Nhìn nhận rủi ro một cách hệ thống có thể được diễn tả theo nhiều cách khác nhau như: kết hợp các sự kiện hoặc rủi ro quan trọng và xem xét sự tác động đến các bộ phận của đơn vị; xem xét tác động của các rủi ro đơn lẻ đến toàn bộ đơn vị bằng cách định lượng sự tác động của rủi ro đến việc đạt mục tiêu của đơn vị;… Với cách nhìn nhận định lượng này, đơn vị có những thông tin hữu ích để phân bổ nguồn vốn hợp lý giữa các bộ phận, và thực hiện các điều chỉnh về chiến lược.